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Department Management & Economics
Mitarbeiterführung als Kernkompetenz von Management: Zum Quadriga-Verständnis von Mitarbeiterführung
Der Begriff "Mitarbeiterführung" löst oft Unbehagen aus. In einer demokratischen Gesellschaft sind alle Bürger vor dem Gesetz gleich, und als erwachsene Person möchte man eigentlich nicht geführt werden. "Mitarbeiterführung" klingt archaisch, nach etwas längst Vergangenem, mit dem man eigentlich nichts mehr zu tun haben möchte.
In demokratischen Gesellschaften gibt es jedoch aus guten Gründen Privateigentum und damit Verfügungsrechte; und Unternehmen müssen diese Verfügungsrechte aus Effizienzgründen strukturieren, also eine Organisationsstruktur schaf-fen. Organisationsstrukturen setzen einen Rahmen, führen aber nicht automatisch zu einem erwünschten Verhalten der Teilnehmer. Im Firmenalltag bedarf es vieler kleiner und manchmal großer Steuerungsprozesse, um einen effizienten Ablauf zu gewährleisten - und damit bedarf es Mitarbeiterführung. Ökonomisch ausgedrückt spart eine Firma, in der gut geführt wird, enorm an Transaktionskosten. Das Erlernen von Management- und Führungskompetenzen steht daher aus guten Gründen sehr hoch auf der Agenda vieler Firmen.
Diese Kompetenzen erlernt man jedoch nicht schnell, sondern auf Basis eines mehrjährigen Entwicklungsprozesses. Drei Faktoren beeinflussen diesen:
- die Beobachtung des Führungsverhaltens anderer, bevor und während man selbst eine Führungsrolle übernimmt
- die Aufnahme von Informationen und Verhaltenstipps aus Managementschulungen und Führungstrainings
- das erwünschte oder unerwünschte Feedback anderer bezüglich des eigenen Verhaltens, also ein Abgleich von Selbstbild und Fremdbild
Typisch ist, dass neue, aber auch erfahrene Führungskräfte mit großem Respekt vor dem Thema Mitarbeiterführung an die Arbeit geht. Der Begriff ?Führung? hat eine hohe Symbolkraft, an der man gemessen werden wird, und es kann eine Weile dauern, bis man eine Selbstverständlichkeit bei der Mitarbeiterführung entwickelt. Bis dahin gibt es eine Reihe typischer Fehler, die vor allem zu Beginn einer Führungsrolle gemacht werden:
- Viele neue Führungskräfte versuchen, Führung zu vermeiden. Sie ziehen sich an ihren Arbeitsplatz zurück und steuern weder betriebliche Abläufe noch soziale Beziehungen am Arbeitsplatz.
- Viele fühlen sich den Mitarbeitern mehr verbunden als den Unternehmenszielen und legen ein kumpelhaftes Verhalten an den Tag, ohne professionelle Distanz zu den Mitarbeitern.
- Ebenfalls häufig anzutreffen ist die Angst, Entscheidungen zu treffen. Themen werden mit den Mitarbeitern endlos diskutiert, aber die Führungskraft kann sich nicht zu einer Anordnung durchringen.
Jeder der drei Fehler kann zu genervten Mitarbeitern führen, die die Dinge dann lieber selbst in die Hand nehmen, als sie in den Führungsprozess der Führungskraft einzuspeisen. Resultat ist, dass die Führungskraft in ihrer Führungsrolle nur noch weiter verunsichert wird und sich die Situation insgesamt nur noch verschlechtert.
Um diesen Teufelskreis zu vermeiden, müssen Management- und Führungskompetenzen nicht nur möglichst früh erlernt, sondern im Laufe eines Berufslebens immer wieder aufgefrischt werden. Dies steht im Fokus der Quadriga-Veranstaltungen zum Thema Mitarbeiterführung. Wir vermitteln nicht nur Verhaltenstipps und zeigen auf, wie man Füh-rungsfehler vermeidet, sondern wir gestalten die Veranstaltungen so interaktiv, dass alle Teilnehmer ein Feedback von den anderen Teilnehmern bekommen. So kann jeder sein Selbstbild von seiner Führungsart mit dem Eindruck der anderen abgleichen.
Professor Dr. Thomas Armbrüster leitet das Department Management & Economics der Quadriga Hochschule Berlin (www.quadriga.eu) und ist Partner beim Munich Executive Institute, das Führungskräfte schult (www.munich-executive.de).