Quadriga - Essays

Kommunikationsziel Kooperation: Von der Medienarbeit zum Management von Stakeholderbeziehungen

Dr. Christopher Storck
Dr. Christopher Storck betreut den Fachbereich Corporate Communications an der Quadriga Hochschule Berlin

Eine starke Reputation ist das Ergebnis guter Unternehmenspraxis, systematischen Themenmanagements und nachhaltiger Kommunikation. Positive Medienberichterstattung trägt dazu bei. Nicht weniger wichtig ist der direkte Kontakt zu allen Stakeholdern. Mit Kunden und Investoren ist er längst etabliert; Einstellungen anderer Gruppen, deren Verhalten den Erfolg einer Organisation beeinflusst, werden noch nicht systematisch erfasst und bearbeitet. Dabei ist das auch ohne hohen Kostenaufwand möglich. Der Schlüssel liegt in der Integration der Kommunikation, die in einem Unternehmen stattfindet, in dessen strategische Steuerungsprozesse. Das erlaubt Kooperationen, die den Handlungsspielraum der Unternehmenskommunikation erweitern.

Stakeholder Management ist mehr als Medienarbeit
Nur Stakeholder, die nicht im direkten Kontakt zu einem Unternehmen stehen, werden in ihrer Einstellung vorrangig von den Medien geprägt. Das hat eine 2008 an der Universität Düsseldorf entstandene Masterarbeit nachgewiesen. Untersucht wurde, welche Zusammenhänge zwischen Reputationsentwicklung und journalistischer Berichterstattung für ein Pharmaunternehmen in den USA und vier europäischen Ländern statistisch nachweisbar sind. Die Reputationsentwicklung wurde durch zwei Befragungen von je 2.000 Stakeholdern im Jahresabstand gemessen. Der Medienanalyse lagen mehr als 4.500 Artikel aus dem Zeitraum zwischen den beiden Befragungswellen zugrunde. Die Studie kommt zum Ergebnis, dass bei sechs von neun Stakeholdergruppen eine nachhaltige Veränderung der Unternehmensreputation infolge von Medienberichterstattung nicht feststellbar ist: bei StakeholderbeziehungenLieferanten und Dienstleistern, Industriemanagern, Finanzanalysten und institutionellen Anlegern, Ärzten, Patientenorganisationen, gesundheitspolitischen Entscheidern.

Themenmanagement verlangt Länder- und Zielgruppenperspektive
Ursache dafür ist nicht nur unterschiedliches Informationsverhalten. Investoren und Nichtregierungsorganisationen zum Beispiel nehmen ein Unternehmen schon deshalb anders wahr, weil sie entgegengesetzte Interessen verfolgen. Kommunikation allein über Massenmedien wird den Erwartungen so unterschiedlicher Stakeholder nicht gerecht. Die Befragung von mehr als 7.000 Vertretern von elf Anspruchsgruppen in 13 Ländern hat gezeigt: Die Schnittmenge der Botschaften, deren Annahme die Stakeholder eines Unternehmens zu geschäftsdienlichem Verhalten bewegt, ist schon innerhalb eines Landes gering. Auf internationaler Ebene bietet sie kaum noch Differenzierungspotenzial. Die Erfolgsfaktoren weichen auch für ein und dieselbe Gruppe im Ländervergleich oft deutlich ab. Ein Unternehmen, das seine Reputation aufbauen, schützen oder steigern will, ist daher gut beraten, wenn es Kommunikationsinhalte und -maßnahmen sowohl zielgruppen- als auch länderspezifisch abstimmt.

Position und Ziel lassen sich auch mit kleinem Budget bestimmen
In Krisenzeiten stehen Kommunikatoren vor einem Dilemma: Gerade jetzt sind verlässliche Informationen wichtig. Gleichzeitig fehlt Budget für aussagekräftigen Stakeholder Research. Trotzdem können Kommunikationsstrategie und -ziele auf einer solideren Basis entwickelt werden als individueller Erfahrung oder "Bauchgefühl". Reputationsstärke lässt sich schnell und kostengünstig per Meta-Ranking bestimmen.

Mitarbeiter kennen Bedürfnisse und Erwartungen von Stakeholdern
Um Hintergründe, Chancen und Risiken zu erkennen, können Unternehmen in der Organisation vorhandenes Wissen nutzen. Unternehmen stehen permanent in Kontakt mit ihren Anspruchsgruppen - ob sie wollen oder nicht. Deren Interessen und Erwartungen zu identifizieren und zu berücksichtigen, ist Zeichen guter Unternehmensführung. Langfristig erfolgreiche Organisationen haben das immer schon praktiziert. Marketing kennt die Bedürfnisse und Einstellungen der Konsumenten, Sales die der Geschäftskunden, Personalmanagement die der benötigten Talente und Kompetenzträger, Public Affairs die von Politikern und Regulatoren, Investor Relations die des Kapitalmarkts usw. Mit anderen Worten: Unternehmen besitzen viel von dem Wissen, das nötig ist, um ihre Reputation zu bewahren und weiter zu stärken. Leider ist dieses Wissen für die Unternehmenskommunikation häufig nur schwer und eingeschränkt verfügbar.

Interne Wissensquellen systematisch erschließen
Ob als Ergänzung oder Alternative zu Stakeholder Research: Die systematische Erschließung dieses Wissens versetzt Kommunikatoren in die Lage, Chancen und Risiken für das Reputationsmanagement zu erkennen. Entscheidend ist, dass Feedback externer Stakeholder von Seiten der internen Gesprächspartner systematisch eingefordert, geliefert und ausgewertet wird. Als effiziente Plattformen für funktionsübergreifenden Erfahrungsaustausch erweisen sich Web 2.0-gestützte Prozesse. Wikis und Social Networking reduzieren die Barrieren klassischer Wissensmanagement-Tools. So kann die asynchrone Kommunikation virtueller Zweckgemeinschaften ihre Stärken auch auf diesem Gebiet ausspielen: Globalität bei deutlich geringerem Zeit-, Organisations- und Kostenaufwand gegenüber persönlichen Treffen oder Telefonkonferenzen. Jeder als wertvoll empfundene Austausch in der Praxis mindert Abteilungsegoismen.

Mitarbeiter für die Entdeckung von Reputationsrisiken aktivieren
Informationen, die Mitarbeiter von Stakeholdern erhalten, für die Unternehmenskommunikation zu nutzen, ist keine neue Idee. Das Issues Management von Konsumgüterunternehmen, Lebensmittelherstellern oder Reiseveranstaltern beispielsweise nutzt traditionell Erkenntnisse aus dem Beschwerdemanagement. Für ein umfassendes Reputationsmanagement müssen aber auch Erfahrungen erfasst werden, die nicht mit der Qualität bestimmter Produkte oder Dienstleistungen verbunden sind. Reputationsrisiken gehen immer stärker von extern wahrgenommenen Mängeln bei Geschäftsethik, gesellschaftlicher Verantwortung, Transparenz und Nachhaltigkeit aus. Das gilt nicht nur für das Verhalten von Stakeholdern in Industrienationen, sondern auch in Wachstumsmärkten wie Brasilien, China, Indien, Russland oder der Türkei. Gerade dort spielt das Feedback der internen Kontaktpersonen eine entscheidende Rolle. Nicht zuletzt deshalb, weil die Analyse der Medienberichterstattung in Ländern mit eingeschränkter Meinungsfreiheit keinen Aufschluss darüber liefert, wie ein Unternehmen von relevanten Anspruchsgruppen gesehen wird.

Die Sicherheitslücke im Risikomanagement schließen
Die Systeme zur Früherkennung und Behandlung von Reputationsrisiken sind nach wie vor lückenhaft. Basel II und die im Zuge der Finanzkrise verschärften Auflagen der Bankenaufsicht zwingen aber zumindest Finanzinstitute dazu, Reputationsrisiken in ihr Risikomanagement aufzunehmen. Dadurch wird die Anschlussfähigkeit der Kommunikation an die unternehmensweiten Managementsysteme erfolgskritisch. Ihre Verwirklichung verlangt eine höhere Professionalität bei den Steuerungsprozessen, als sie in vielen Kommunikationsabteilungen bislang üblich ist.

Reputationsrisiken sind nicht nur ein Kommunikationsproblem
Entwicklung und Schutz der Reputation sind eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen. Kommunikatoren können durch Informationsvermittlung dazu beitragen, externe Wahrnehmungslücken zu schließen oder Fehlwahrnehmungen zu korrigieren. Doch was ist zu tun, wenn Stakeholder einer Organisation deshalb kritisch gegenüberstehen, weil deren Geschäftspraxis tatsächlich im Widerspruch zu ihren Erwartungen steht? Dann ist es an der Unternehmensführung zu entscheiden, wie sie mit dem Interessenkonflikt umgehen will. Geht sie das Risiko einer Konfrontation ein, wird Kommunikation zum entscheidenden Mittel der Auseinandersetzung. Soll das Reputationsrisiko gemindert werden, sind Maßnahmen zu definieren, deren Umsetzung sich positiv auf Einstellung und Verhalten der Stakeholder auswirkt. Unternehmenskommunikation kann alle drei Schritte effektiv unterstützen. Voraussetzung dafür sind geeignete Research-Instrumente und Prozess-Integration.

Monitoring-Tools für Reputationsrisiken zusammenfassen
Im klassischen Issues Management beschränkt sich der Research der Kommunikationsabteilung auf die Beobachtung der Medien. Deren Berichterstattung wird qualitativ erfasst und analysiert - im Idealfall in allen wichtigen Meinungsmärkten und Kategorien (Print, Audio-Visuell, Internet). Kritische Themen werden identifiziert, bewertet, in PR-Strategien und -Maßnahmen umgesetzt und im Eskalationsfall an übergeordnete Entscheider berichtet. Parallel dazu erfassen auch andere Kanäle potenziell reputationsschädigende Entwicklungen: Beschwerdemanagement, Kundenservice, Marktforschung, Expertenbefragungen, internes Controlling. Informationen über mögliche Reputationsrisiken treffen in der Regel erst auf Vorstandsebene zusammen. Dort wird ihre Tragweite vielfach unterschätzt, weil kommunikatives Expertenwissen nicht eingebunden ist. Informelles Stakeholder-Feedback verlässt das Silo des zuständigen Funktionsbereichs oft gar nicht.

Management von Reputationsrisiken braucht professionelle Prozesse
Die Integration der Kommunikationsperspektive in das Risikomanagement setzt Steuerungsinstrumente voraus, die den PR-Abteilungen traditionell gefehlt haben. Mit der Einführung professioneller Management-Prozesse schaffen immer mehr Unternehmen diese Voraussetzungen. Ziele sind zwar Performance-Steigerung und Anschluss der Unternehmenskommunikation an das Konzerncontrolling. Die dafür erforderlichen Instrumente lassen sich aber auch dafür nutzen, eine organisatorische Schnittstelle für das Management von Reputationsrisiken einzurichten: das Reputation Risk Committee zur Unterstützung der Funktion des Chief Risk Officers.

Kernaufgabe der Unternehmenskommunikation: Kooperationsfähigkeit verbessern
Der Aufbau der Reputation stellt die gleiche Grundanforderung an die Unternehmenskommunikation wie der Schutz dieses immateriellen Werts: die Erhöhung der Fähigkeit zur Kooperation mit anderen Unternehmensfunktionen. Voraussetzung dafür ist die Integration der Kommunikation in die strategische Steuerung der Organisation. Sie wird möglich durch die Übertragung allgemeiner Managementgrundsätze. Deren Beherrschung gehört zum Handwerkszeug zukünftiger Kommunikator-Generationen. Für deren praxisorientierte Ausbildung sind Kommunikations-Controlling und Communication Performance Management genauso unverzichtbar, wie die Kenntnis der Ziele und Handlungsweisen interner und externer Stakeholder. Anschlussfähige Prozesse und besseres Verständnis für mögliche Kooperationspartner erweitern den Handlungsspielraum: zum Beispiel in Richtung Employer Branding.

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